Kroky v práci: Jak jsem začal jinak a lépe

Když školu vycházel, říkal si, že ve třiceti bude brát sto tisíc korun měsíčně, ve čtyřiceti bude generálním ředitelem a v padesáti půjde do důchodu. První dva cíle zvládl rovněž v předstihu. Stotisícový plat měl v sedmadvaceti a generálním ředitelem se stal nedávno, ve dvaatřiceti.

K čemu však především došel: „Můžete být sebevíc schopní, ale když jste někde zahrabaní, nikdo si Vás nevšimne. Musíte jít za příležitostí a vůbec nevadí, že to nemusí vyjít.“

Malé kolečko v soukolí
„Matfyz? Hromada předmětů by se tam mohla zrušit, velkou část vědomostí, které se člověk učí, pak v praxi nepotřebuje. Jenže důvod, proč se to studenti učí, není ten, aby potřebovali obsah, ale formu – co totiž matfyz dokáže báječně, je to, že rozvine myšlení do jiné dimenze, analytické.“

Martin vystudoval finanční a pojistnou matematiku. „Po bakaláři jsem nastoupil do jedné pojišťovny, ale paradoxně jsem o pojišťovací práci nevěděl vůbec nic. Věděl jsem, jak se matematicky spočítá pojištění, ale netušil jsem, jak tato práce vypadá v každodenním životě – při jednání s klientem i korporátní realitě.“

Reportingový aktuár, to byla jeho první pozice. Připravoval číselné podklady pro management, ale sám nic nevymýšlel. „Bylo to trochu jako ve státní správě. Teplé místo, ale nezajímavé platově i z hlediska dlouhodobého rozvoje. Postupy byly dané časově, musely se pouze vyčekat, ambicióznější lidé jako já odcházeli. Na druhou stranu jsem se naučil spoustu technických věcí. Taková praktická nástavba matfyzu.“

Velké kolečko v soukolí
Ve druhé pojišťovně již zažil reorganizaci a spojení dvou velkých korporací. Čichl si k možnosti promluvit v tak složitém období do řešení některých problémů, byl slyšet v týmech a povýšil. Postupně se stal až šéfem produktů a podílel se na řízení firmy. Ano, z malého kolečka vyrostl na velké, ale ambicióznost paradoxně trpěla ještě více.

„Některé nadnárodní korporace mají tu nemoc, že ztratí důvěru k lokálním lidem – manažerům z té země, kde mají pobočku. Proto se každá prkotina, vymyšlená v té zemi a vhodná pro daný trh, musí schvalovat centrálou. V praxi to vypadá tak, že něco vymyslíte za den a další půl rok čekáte, až Vám zlepšení vhodné pro Čechy schválí třeba Řek. A on Vám to neschválí, protože neví, proč by to Češi potřebovali. Když jste ambiciózní a chcete věci posouvat vpřed, tohle Vás ubíjí, stejně jako absurdní centrální rozhodnutí, které jste povinni pouze respektovat. My jsme najednou museli přijmout desetkrát dražší IT řešení, bez diskuse. Vy tomu nerozumíte, dokonce to přímo ohrožuje byznys, který po Vás z centrály chtějí. A jednou za čas všechno dovrší ,Potěmkinova vesnice‘. To přijede velké zvíře z centrály, Váš top management se s ním plácá po ramenou, jak všechno skvěle funguje, a přitom realita je opačná, nestíháte a lidé padají na ústa. Všechno jsou vzpomínky, za které jsem dnes vděčný. Věděl jsem, jak to už nikdy nedělat...“

Zaseklé soukolí
Když bylo Martinovi třicet, přišla další reorganizace. Pozvali si ho a dostal na výběr: Zůstat a povýšit, nebo odejít a inkasovat dvanáctiměsíční odstupné. „Bohužel mě pozvali jako prvního a já nevěděl, co se chystá. Tak jsem kývnul na setrvání a povýšení a kolegové, kteří přišli po mně, už na výběr neměli. Z původního týmu nás zůstalo pár a po sloučení dvou zemí stavy doplnili především lidé, takzvaně spolehliví, kteří byli v pojišťovně už desítky let, lhostejní k jejímu osudu, snažící se víceméně přežít. Bylo jim jedno, jak funguje lokální byznys, hlavně chtěli dobře vypadat před centrálou a za žádnou cenu nejít proti ní...

Byla to doba, kdy téměř vůbec nebyl doma s rodinou. „Osm hodin denně se snažíte zvedat lokální byznys, dělat čísla a být klientům nablízku, a dalších osm hodin vyhovět centrále nebo vymýšlet, jak obejít to, co naopak sráží lokální byznys a neposunuje ho dál. Vtipné bylo například to, že když jsme někomu potřebovali nutně zvýšit plat, aby neodešel, tak jsme ho nejdříve propustili a vzápětí zase přijali, protože to už byla jiná kolonka v nákladech. Představte si, že dennodenně děláte něco, co Vám žere síly, a přitom to nikam nevede. Po šestnácti hodinách v práci přijedete domů pozdě v noci psychicky vysátý a už v půl šesté ráno máte zase vstát a jet někam, kde víte, že veškeré úsilí bude marné, zbytečné a nic nikam neposunete. Vzpomínám si, že poslední dny jsem si každé ráno v autě cestou do práce pouštěl písničku Tomáše Kluse Dobré ráno:

Šéf se po mně svezl kvůli vlastní blbosti,
polykám to znovu a ten důvod je prostý.
Jsem uvnitř dost poničen,
jsem uvnitř dost poničen,
a co když to takhle nechci...

Kolega, kterého jsem se ptal, jak to může vydržet, mi řekl: ,Mně to za ty peníze stojí. Každý den mě někdo nahoře zdrbne nebo mi někdo v týmu hodí klacek pod nohy, ale já v tu chvíli vypnu, protože vím, že bych takhle zaplacený flek nikde neměl.‘ Ostatně, naše HR manažerka, když jsem přinesl výpověď, povídá: ,To bych nečekal, že to vzdáš tak brzy!‘ Chápete? Tak brzy – a já dobré čtyři měsíce nemohl spát a fungovat.“

Laponské mazivo
Už déle ho sledovali Partners. Největší finančně poradenská společnost na českém trhu přemýšlela o vlastní pojišťovně. „Zavolal jsem Petru Borkovcovi, jednomu z majitelů, jestli stále hledají posilu. Sešli jsme se v Laponsku na snídani, kde jsem dostal nabídku na vybudování pojišťovny. A v životě jsou výzvy, které se neodmítají, a tak jsme se za 10 minut dohodliPráce na projektu byla pro mě jako z jiného světa. Odsouhlasili jsmesi rozpočet a záleželo na mně, jak s ním naložím. Jestli se investuje do technologií, lidí nebo jinam. Žádné škatulky. Současně jsem ale každou korunu musel vysvětlit, neexistuje plýtvání. To byl rozdíl. Ve velkých korporacích bývá akcionář neviditelný. Nikdo moc neřeší, jestli se oknem vyhodí stovky milionů, které předtím vypadaly v tabulce tak účelně vynaložené. Ale Petrovi s Radimem Lukešem, druhému z majitelů finanční skupiny Partners, se musím každý den podívat do očí. Pro něj nejsou ani sebemenší peníze pod rozlišovací schopnost. Tím víc pak ocení, když vše co nejefektivněji funguje.“

Do dvou let od laponské snídaně byla na světě nová pojišťovna. Jiná než všechny ostatní, hlavně svým lidským potenciálem. „Nábor lidí byl neskutečně jednoduchý,“ usmívá se Martin. „V nadnárodních pojišťovnách totiž byli všichni naštvaní. Nikoho jsem nemusel přeplácet, stačilo nabídnout smysluplnou práci, flexibilitu a vůbec zdravý selský rozum.“

Je paradox, že většinu zaměstnanců mu vehnaly do náruče samy velké korporace. „U nás v bývalé pojišťovně nabírali do IT oddělení Indy místo Čechů. Říkali, že z finančních důvodů, ale místo pěti Čechů tam bylo nakonec dvacet Indů. Tak jsem ty Čechy vzal všechny k sobě. Jsou to typičtí ajťáci-srdcaři, kterým když zavoláte s problémem v deset večer, oni neodmítnou, berou to za své. Než bychom platili horentní sumy za hotová řešení, za rok jsme si postavili vlastní kompletní administrativní systém pojišťovny, díky kterému jsme dnes dál než ostatní,“ těší Martina. „Také jsem si sebou vzal právničku, kterou nejen já považuje za jednu z nejlepších na českém pojišťovacím trhua dneska je již šéfkou právního oddělení Partners finanční skupiny. Vůbec jsem obklopen ženami, hlavně staršími. Jsem totiž v některých ohledech chaotik a dokážu něco velkého vymyslet, ale pak kolem sebe potřebuji zklidňující zkušenost a hlavně praktickou pořádnost. A pro ně byl rozhodující můj přístup. Například nikoho nenutím, aby si bral dovolenou, když potřebuje s nemocným dítětem k lékaři. Náš systém umožňuje pracovat čtyřiadvacet hodin denně, to znamená je možné pracovat vlastně kdykoli. Říkám: ,Klidně se připoj doma ve čtyři odpoledne, až přijdete od doktora, a pracuj pak do půlnoci.‘

Po schodech
Pojišťovna dostala název SIMPLEA – podle jednoduchosti, na které staví. Spojuje chytré technologie a životní pojištění, které podle Martina Švece jako jediné na trhu garantuje svým klientům plnění pojistných událostí. Díky unikátní garanci plnění si totiž nenavyšujeme zisk. „Vzniklo to na zelené louce, podle našich snů a představ. Chceme dokázat, že životní pojištění se dá dělat i jinak, než je zvykem,“ říká. „Jinak probíhal vlastně i výběr lidí. Nehledal jsem konkrétní typy na konkrétní pozice. Ptal jsem se lidí: ,Co CHCEŠ dělat?‘ A pak jsem raději upravil organizační strukturu. Ostatně, ohromně si užívám proměnu těch lidí. Sedím s nimi přímo v kanceláři, abych je vnímal. Když vycítím nějakou nejistotu, jdu za nimi, ptám se, vysvětluji. Říkám: ,Pokud Vás něco trápí, pojďme to spolu řešit.‘ A oni se to učí. Nebyli zvyklí, že se smějí ozvat, že je někdo bude poslouchat a že někdo jejich problém bude chtít řešit. Včera mi jedna kolegyně řekla: ,Tady je to hrozné, tady si nemůžu ani stěžovat že něco nefunguje. Co někomu vadí, je ihned vyřešeno.‘“ Načež dodá: „No jo, udělali jsme prostě pojišťovnu podle sebe. A co mi někteří ředitelé od konkurence závidí, já opravdu cítím, že tu pojišťovnu ŘÍDÍM.“

SIMPLEA běží naplno od července 2019. Oslavila osmitisícího klienta a Martin Švec září: „Byznys se rozjel strašně rychle. Jsme na sto dvaceti procentech takzvaného optimistického plánu, který se však měl spíše jmenovat nerealistický. Utichají i narážky konkurentů, že určitě hned zkrachujeme. Varoval jsem je, že vybudujeme velkou pojišťovnu. A to jsme pořád na začátku.

Simplea má také velkou výhodu v synergii s tisícovkami poradců a stovkou poboček Partners, kteří se pro novou pojišťovnu nadchli. „Vnímám to tak, že já a můj tým máme dva typy klientů: klienty, kteří jsou u nás pojištění, a klienty, kteří v rámci poradenství pojištění sjednávají. Spokojenost obou je pro mě strašně důležitá. Nemáme žádnou mnohopatrovou organizační strukturu, takže mám strašně blízko ke všem – ke kolegům v týmu, k poradcům Partners, i ke klientům. Všiml jsem si, že lidé strašně ocení, když vidí, že jejich problémem se klidně zabývá i generální ředitel pojišťovny. Kdo mi chce zavolat, mám moje číslo. Kdo mi chce napsat, ozve se přes WhatsApp. Když nás někdo „hejtuje“ přes Facebook, tak sednu a zareaguji. Díky všem těmto interakcím mám neuvěřitelně rychlou a pravdivou zpětnou vazbu na to, co děláme dobře, a co špatně. A protože nemusím čekat na schvalovací kolečka, mohu změny hned uvést do praxe, zadat, opravit, odkomunikovat. Mohu dělat individuální rozhodnutí bez schválení několika šéfů, pokud vím, že to dává smysl.“

Ta svoboda moci dělat věci tak, abych z nich měl dobrý pocit, mi dává neskutečnou energii, kterou pak můžu nakazit i kolegy.

„Když jsem byl na škole, řešil jsem, kolik jednou budu brát, na jaké pozici budu a kdy si dovolím odchod do důchodu. Ale úplně jsem zapomněl přemýšlet o tom, jak se budu cítit. A teď poznávám to nejdůležitější – jaké to je, když nemám práci, spíše koníček. Když vím, že sednout si k práci znamená posunout ji vpřed. Když doma nekoukám na televizi a různé opakovaně vysílané nesmysly a raději se věnuji tomu, co den co den má smysl, co den co den roste, co mě den co den naplňuje. Jsem v neskutečné psychické pohodě.“

Rozesměje se, zeptáte-li se ho, jak velký je to rozdíl oproti ještě nedávnému živoření v korporaci. „Hlavně jsem rád, že jsem tehdy pochopil, že mám jen dvě možnosti. Buď vypnout ambice, a pak mohu jet stejným tempem jako korporace, nebo nepřijmout daná pravidla hry, a pak z toho vlaku vystoupit, jinak by mě dřív či později semlel. Vím, že to byl krok s nejistým výsledkem, jenže já už jsem takový, že mě všechna ALE moc nezajímají. Říkal jsem si: Když to nevyjde, co se stalo? Podíváte-li se, kdo v minulých letech založil úspěšnou pojišťovnu, zjistíte, že málokdo. A teď je otázka, jak si to vyložíte. Někdo do toho kvůli tomu nepůjde, protože vnímá, že málokdo uspěl. A někdo jako já do toho naopak půjde, protože když málokdo uspěl, znamená to, že když neuspěju já, vlastně se nic nestane. Tudíž pravděpodobnost neúspěchu, který by mi poškodil kredit a kariéru, je vlastně malá. Zato případný zisk je ohromný. A když Vám dojde, že byste v korporaci takovou šanci nikdy zkusit nemohli, pak začít znovu a podle sebe prostě znamená začít lépe.“

Cítíte se semletí zarezlým a nepoddajným soukolím? Přemýšlejte o Martinových slovech.

Zdroj: FirstClass